Movimientos laterales, conflicto de interés y feedback: el cóctel que te hace perder autoridad (y tiempo)

Hay una escena que se repite en empresas de todos los tamaños (y en todos los países, sí): alguien no está funcionando, el equipo lo sufre, los números lo muestran… y aun así la decisión termina siendo “lo pasamos a otra área”.

No por estrategia. Por incomodidad. O por política. O porque “es amigo de”. O porque echarlo “queda feo”.

La tesis es simple: cuando tomás decisiones de desempeño por intereses personales o para evitar conversaciones difíciles, generás conflicto de interés, pateás el problema a otro equipo y te quedás sin autoridad. La salida no es creativa: es feedback claro, oportuno y con reglas.

Regla práctica: si alguien rinde mal, no lo premies con un movimiento lateral

Voy a decirlo sin vueltas:

"Cuando una persona no está funcionando, la regla es no hacer movimientos laterales."

El movimiento lateral suele venderse como “oportunidad”, “reencuadre”, “nueva motivación”. En la práctica, muchas veces es una forma elegante de decir: no lo quiero en mi equipo, que se lo fume otro.

Y eso tiene dos problemas.

Primero, es inefectivo. Porque el desempeño no se “cura” con geografía organizacional.

"Porque la persona ya está fallando. Hay un problema. Cambiarla muchas veces no va a solucionarlo."

Segundo, es injusto para el equipo que la recibe. Le estás transfiriendo un riesgo (y un desgaste) sin avisar. Y si estás en RRHH o sos recruiter externo, esto es una bomba de reputación: la empresa queda como desordenada, el líder queda como débil, y la cultura queda como “acá los problemas se esconden”.

A veces el problema es técnico. A veces es de prioridades. A veces es de hábitos. A veces, y esto incomoda, es de personalidad y convivencia.

Si el problema es “no entrega”, “no colabora”, “rompe acuerdos”, “se pelea con todo el mundo”: un lateral move no cambia la película. Cambia el cine.

Conflicto de interés: cuando la decisión de personal te conviene a vos (y no al negocio)

Hay una parte del cuento que casi nadie admite en voz alta: muchas decisiones de movimientos laterales, contrataciones o “segundas oportunidades” se toman por vínculos.

No siempre por corrupción explícita. A veces por lealtades cruzadas, por quedar bien, por evitar un conflicto personal.

Cuando hay conflicto de interés, el estándar de decisión baja. Se evalúa con indulgencia lo que a otro se le exigiría con dureza.

¿Consecuencia? La organización aprende rápido la regla real (no la que figura en el manual): no importa tanto el desempeño; importa de quién sos. Y si sos líder, tu equipo aprende otra: no vale la pena esforzarse si el sistema es arbitrario.

Y para las personas en búsqueda laboral esto también tiene impacto: entran a compañías donde el mérito no es la moneda, y después se sorprenden cuando el crecimiento se traba. No se traba: está diseñado así.

Feedback constructivo: ayudar no es “ser buena onda”, es decir la verdad a tiempo

El problema de fondo casi siempre es el mismo: falta de feedback temprano y claro.

"La persona tiene que saber que está fallando. Tiene que tener claro que le está yendo mal."

Ojo: feedback no es humillar. Feedback no es “te tiro un comentario al pasar” cada dos meses. Feedback es información accionable, con expectativas explícitas y con un plan de corrección.

Y acá viene una definición que vale oro porque es operativa:

"Ayudar a la persona es decirle qué tiene que cambiar para que estemos satisfechos con ella."

Ayudar no es proteger a alguien de la realidad. Ayudar es darle la chance de ajustar antes de que sea tarde.

Si sos líder y evitás esa conversación, no sos “empática”: sos negligente con el equipo y también con esa persona. Porque el día que explota, explota sin tiempo de corrección.

Y si sos recruiter o coach acompañando a alguien que está “confundido” porque lo movieron de un lado a otro, a veces la explicación no es mística: es falta de feedback y un liderazgo que pateó el conflicto.

Checklist: cómo gestionar bajo desempeño sin conflicto de interés (y sin circo)

Acá va una checklist corta para líderes, RRHH, agencias y coaches que necesitan ordenar esto sin improvisar:

1. Definí el problema en términos observables. No “tiene mala actitud”. Sí: incumple fechas, no documenta, corta la comunicación, responde tarde, interrumpe reuniones, etc.
2. Chequeá si hay conflicto de interés antes de decidir
3. ¿Tenés vínculo personal? ¿Alguien “te lo pidió”? ¿Te conviene políticamente sacártelo de encima? Si la respuesta es sí, frená y pedí una segunda mirada (RRHH, otro líder, comité, lo que exista). Dá feedback directo y a tiempo (no cuando ya lo querés afuera). El feedback tardío es una trampa: para vos, porque te complica; para la persona, porque no puede corregir.
4. Acordá expectativas por escrito. Qué tiene que cambiar, en cuánto tiempo, cómo se mide. Sin esto, después todo es “sensación”.
5. No uses el movimiento lateral como aspiradora de problema. Si realmente existe una hipótesis sólida de encaje distinto (skills, rol, contexto), se prueba con condiciones claras. Si es para evitar el conflicto: no.
6. Tené en cuenta la personalidad como variable laboral (no como excusa). Hay gente técnicamente buena que, en dinámica de equipo, destruye más de lo que construye. No es “maldad”: es incompatibilidad. Se aborda con acuerdos conductuales, no con silencio.
7. Cuidá tu autoridad: lo que tolerás se convierte en norma. Si tomaste una decisión por motivos personales, el costo no es moral: es de liderazgo. Porque sí, cuando haces estos movimientos para acomodar relaciones, te pasa factura:

"Vos perdiste mucho poder y autoridad al hacer este tipo de movimiento lateral. Que lo hiciste por algo personal."

Y el equipo lo ve. Siempre.

(Ejemplo hipotético, sin romanticismo)

Una persona no cumple objetivos y además choca con pares. El líder evita el feedback, y RRHH “para no perderlo” lo pasa a otra área.

Resultado típico: el nuevo equipo hereda el conflicto, el líder original gana alivio momentáneo, y la organización aprende que el desempeño es negociable. Un trimestre después, el problema vuelve con más política y menos margen.

La alternativa aburrida (pero efectiva): feedback temprano, plan de mejora, seguimiento semanal, y decisión clara al final del período acordado. Sin transferir el problema.

Lo ético no es ser blando

Gestionar desempeño de forma ética no es “ser buena persona” en abstracto. Es evitar conflictos de interés, proteger a los equipos y darle a la gente una oportunidad real de corregir.

Muchas veces, el movimiento más responsable es resolver lo que pasa donde empezó:

"Muchas veces lo mejor es tratar de resolver lo que está pasando en su puesto actual para el cual fue contratada."

Si sos líder: decí la verdad antes de que sea tarde. Si sos RRHH o recruiter: no seas cómplice de la mudanza del problema. Si sos coach: ayudá a tu cliente a pedir feedback concreto y a leer señales, sin autoengaño.